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从超市运营看零售银行建设,成本控制才是命门?

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从超市运营看零售银行建设,成本控制才是命门?

本文共4636字,预计阅读时间151

长期以来国内商业银行为能够做好零售银行业务不断努力尝试,组织结构转型、业务模式调整、科技投入、产品创新等等无所不用其极,但效果均欠佳。零售业务是商业银行的斯芬克斯之谜吗?当然不是。

本文以德国ALDI超市(一个将成本控制做到极致的典型零售企业)为例,借鉴跨行业企业发展经验。从成本控制角度出发,探讨该如何看待及开展零售银行业务。

作为全球最著名的连锁超市品牌,ALDI对大多数国人来说还较陌生,从德国鲁尔地区Essen市的一家名不见经传的食杂店起家,ALDI一步步成长为世界排名第八位的跨国连锁零售巨头。ALDI取自Albrecht和discount的前两个字母,意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。没有豪华的装饰,没有优雅的购物环境,为客户提供更具性价比的产品,就是这家连锁超市成功的关键。

一、ALDI的逆袭之路

1946年,Albrecht兄弟在埃森市开设第一间ALDI店铺。

1950年ALDI门店达到13家,1955年达到100家。

1961年ALDI分为南北两部分,由兄弟俩分别负责管理。

1975年全球ALDI门店总数超过1000家,1985年超过2000家,1995年超过3000家,2002年达到6400家。

截至2018年全球ALDI门店总数超过11000家,其中海外门店数超过7000家,总营业收入超过900亿美元。其中ALDI南方集团主要负责拓展国际市场,经营区域涵盖德国(南部)、美国、英国、澳大利亚等国家。ALDI北方集团侧重渗透西欧市场,经营区域包括德国(北部)、法国、西班牙、葡萄牙、荷兰、波兰等国家,也通过并购美国当地超市渗透到美国市场。

连锁超市这一商业模式出现之初就是基于为消费者提供价廉物美的商品。ALDI也不例外,不同的是ALDI把为客户提供更具性价比的商品这一经营信条发挥到极致,并不断强化。经过与ALDI在德国市场的长期鏖战,2006年7月,以进攻性倾销战略heavy dumping起家,全球最大连锁超市沃尔玛宣布退出德国。

面对规模实力优于自身,主营业务品种高度相似的竞争对手,ALDI是如何成功逆袭?依笔者观点,就是将成本控制发挥到极致,持续地为目标客户提供最具性价比的商品

1、精准选址 较小的单店面积

作为一家主打性价比的超市,ALDI选址紧紧围绕目标客群(中低端消费者),完美的避开了商业核心区,往往选择距离核心商业区有一定距离,但步行又可以轻松达到。兼顾了公共交通便利和租金成本控制。与沃尔玛等大型超市动辄数千平米的营业面积不同,ALDI每家店铺的营业面积多控制在500—800平方米,最大也不超过1500平方米。店铺装修推崇简朴工业风。

2、精简SKU 更低的采购成本

与大型超市单一种类商品有几十、上百种不同,ALDI极度压缩单一种类商品SKU数量,主要都是客户往往只有2-3种选择,且没有市场常见品牌,大多由ALDI选择供应商以自有品牌代工生产,减少了向生产商支付产品品牌成本。据统计ALDI超市8成以上商品均为食品饮料和生鲜产品,其他的也多为日用消费品。没有销售任何大件商品例如家用电器、家居用品等,有效的节约了店面空间,只销售日常且高频使用商品。生鲜食品消费具有高频率、高弹性特点,较低的产品定价可以带来销售额明显的上升,总销售规模的扩大足以弥补单件产品让利带来的损失

据统计沃尔玛大型超市SKU可以达到数万种以上,而ALDI常见SKU不超过1000种。上图中,有限的陈列商品主要都是食品和生活必需品,可以说ALDI利用自己的专业品控和议价能力,替消费选择了最物美价廉的日常消费品。例如折合成3-4元人民币的1.5升碳酸饮料,很多食品类产品面包、薯片生鲜肉制品、蔬果等,比国内大型超市卖的还要便宜。较少的SKU和较大规模的销量,使得ALDI可以进行更大规模、更低价格采购,同时也可以对生产商品控提出更高要求,消费者花更少的钱,可以买到和大品牌一样性价比的商品,何乐而不为?

这点与小米相似,就是让消费者可以用更少的钱购买性价比更高的产品,同时庞大的单机销量提高了小米与代工工厂的议价能力,虽然单机利润降低,但总销量增加同样收入可观。细说起来,淘宝、京东、美团、饿了么、滴滴包括华为在内,哪个不是因为能够给消费者带来性价比更高的产品和服务才取得的成功?只不过这几位成功后更多的强调的是个人智慧、企业文化和神奇的科技,而不屑于与投资人、消费者谈成本控制、谈性价比。

3、员工都是多面手

人均服务面积超过100平方米,充分挖掘了员工的潜能。包括店长,每人都身兼数职,没有固定岗位。ALDI各连锁店一般只设三到五个银台,营业人员仅为8-12人,每百平米店面员工数量明显少于大型超市,且店内没有商品商家促销人员(八成以上商品都是自身贴牌生产),每个员工即是收银员,又是理货员、清洁工。员工根据货架商品数量、客户排队情况灵活安排收银员和理货员数量。

相应的ALDI的员工时薪也要高于其他超市15%-20%,最大限度提升员工劳动效率,减少整体用工数量,并辅以较高的薪酬福利

这点与海底捞有些类似,每个服务人员都积极主动的身兼数职,看到客户有需要就主动提供服务,而不是互相推诿,整体薪酬福利也明显高于同业平均水平。

4、经营细节下功夫

为了将成本控制发挥到极致,ALDI可以说无所不用其极。

为节省员工理货时间,除少量生活用品和冷冻食品设有货架、冷柜外,所有商品均按出厂包装盒在店内码放直接销售。这些货物包装箱在出厂时就已经设计为便于客户拿取得开放状态。

为了减少客户称重、挑选带来的人工消耗和货品损耗,ALDI大部分生鲜肉类和蔬菜都采用独立小包装提前称重打价。

此外,每件商品都贴多个条形码,以减少结账时收银员找条形码的时间。存取购物车需要客户自己放置一元硬币,减少了购物车整理所需工作量。

同时,ALDI不搞什么买几赠一,买多少金额赠券之类的捆绑营销。因为每件单品都是同类同质单品的最低价。一旦客户养成对ALDI就是最便宜的认知,光顾的频率就会不断提升。

几点额外补充的想法

1、ALDI从一家廉价商品小超市起家,能够取得今天的成绩与其独到的经营理念密不可分,同样也与时代背景细细相关,七八十年代以来,随着整个欧洲乃至西方经济增速下滑,居民收入水平停滞不前,移民和留学生数量增加。实际上也出现所谓的消费降级情况,人们不再过分关注品牌、奢华、特立独行。而更注重性价比,实际上国人熟悉的ZARA、优衣库、H&M、CLARKS等服装品牌以及今天所说的ALDI等廉价超市品牌都是顺应这一大时代潮流应运而生的经营模式。笔者认为这类企业的成功更多的是一种顺势而为,当然解读为企业文化或者什么先进的管理经验也无可厚非。

2、虽然在西方国家超市等零售领域手机支付使用的并没有国内那么普遍,但也谈不上不方便或者落后,很多大超市都有成排的自助结账柜台,客户自己扫码,使用银行卡结账。笔者认为不管用什么方式结账,首先要自己银行账户有钱最重要。可能是国内一些拥有支付渠道的公司希望藉此更多的渗透到金融行业中,所以更愿意鼓吹支付便捷性带来的一些神奇

3、对于一家堂而皇之以廉价标榜的超市,发达国家消费者与中国消费者有着同样的面子问题,例如有个笑话说的就是,德国男人逛红灯区不想让人知道,德国女人逛ALDI也不想让人知道。但是事实证明,只要是物美价廉,面子问题并不那么重要。当然ALDI进入市场选择的都是相同文化圈、中等发达以上国家,实际上也是在规避由于消费、文化习惯不同可能给这类经营模式企业带来的风险

二、对国内银行开展零售银行业务的借鉴意义

兜兜转转说了半天超市,其实还是想绕回来说银行,因为超市与零售银行两者具有较高的相似度。都是依赖于大量低价值、高频率(房贷信用卡账单每月都要还款)客户,如何将一个微利行业的作出利润,是当下商业银行开展零售业务需要面临的核心难题

1、我们的灵魂跑到了身体前面

当前各行零售转型大都停留在汇报材料阶段其实是一种正常现象,因为当前主管单位,社会媒体对银行评价方式、评判标准,总行对分支行考核办法,都是建立在针对一个蓬勃发展大型新兴经济体银行机构评价标准之上。国内商业银行的治理结构、组织架构、人员配备、财务管理、绩效考核也是与这一标准配套的。在这个体系下农行就是也只能要围绕大型批发业务做文章。

而零售银行所说的那一套,也就是我们学习的欧美同业银行榜样,他们的业务结构、人员结构、经营模式是与一个低速发达经济体内的商业银行相适应的。我们不能很好的推进零售银行业务,与我们的能力、技术水平无关,而是社会经济发展所处阶段还没有过渡到足以支撑商业银行以零售银行业务作为主体业务来经营。

简单的说是我们的思维超前了,灵魂跑到了身体前面。

2、要敢于以成本控制为核心推进零售银行转型

国内银行(不仅仅是银行)好像总是羞于提到成本控制,有一种观点认为只有在企业发展下行周期才需要进行成本控制,一提成本控制就要和减员增效联系起来

我们喜欢把成功归结于先进的战略指导和科技引领,销售人员在提到自己拉来某些大户的大额存款过程中总是习惯于强调自己的坚守与付出,以催人泪下为高标准。而对配套提供的低利率大额贷款匆匆一笔带过。

实际上我们一直以来所做的一切,不就是依赖于科技进步、组织敏捷、机构转型来不断提升自身劳动生产率,为消费者提供更具性价比的产品么?

在咨询公司和行业外竞争者的有序引导下,国内商业银行习惯于反思自己的组织架构,反思自己的科技投入,反思自己的产品开发。但笔者认为之所以零售业务做不好不是因为战略、人员、技术、产品、组织的差距。而是现有的银行体系运营成本无法由零售业务收益来覆盖。

我们需要的零售转型是将一个高投入、高产出的批发银行体系,转变或重置一个低成本、低产出,以规模弥补单价利润减少的高性价比的零售银行业务体系

对于国内银行来说,除了做科技加法和投入加法以外,思考的核心方式是否可以转变为如何做好成本控制,让原本无利可图的零售银行业务变得有利可赚。尝试着做做减法,看能去掉多少不必要的成本

我们的零售银行业务真的需要那么多高学历、高工资的雇员么?我们有必要把大堂经理、柜员、理财经理、按揭经理、小微客户经理、网络金融产品销售人员、个人消费信贷产品销售人员、信用卡销售人员等种种零售业务分工搞的那么细么?职能部门多也就算了,难道每个部门都要建立自己的队伍,有业务抓手才过瘾?难道每个网点不能只有零售业务团队长和全能型零售客户经理?

我们的零售银行系统、设备采购真的是功能越多越好么?我们的网点选址、网点装修乃至网点使用过程中有多少可以进行成本削减的空间?如果这是我们自己私人设立银行我们还会这么搞采购、搞装修选址么?

如果现有的基于批发业务的公司治理和运营体系很难改变,我们是不是可以另起炉灶,打造一家低成本运营的“廉价银行”

低成本银行实际上与科技投入、敏捷银行等新潮概念也并不矛盾,科技的投入、组织的转型为的也是为了提高劳动生产效率。对企业而言,不以性价比为先决条件的盲目投入,其实都是一种浪费。

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